Vertrauensvolle, neugierige Delphinfamilie im Atlantik bei La Gomera

So agil hätte kein Projekt geplant werden können: (Virus-)Not hat erfinderisch gemacht. Ist Arbeit 4.0 zum Arbeitsalltag im Frühjahr 2020 geworden? Das virtuelle Führen von Teams, Homeoffice oder der Einsatz von digitalen Meeting-Tools wurden dem Praxistest unterzogen. 

Jetzt geht es vom Home ins Office. 

Es ist also Zeit sich anzuschauen, welcher Gewinn aus den Erfahrungen gezogen wird: Was bleibt, was ist verloren gegangen, wie geht es besser? 

Was bedeuten diese Erkenntnisse bezogen auf New Work? Es sind wohl nicht die technischen Hürden, die vielleicht zu Anfang Kraft kosteten. Diese Lernkurve setzt wichtige digitale Impulse. Aber Digitalisierung ist eben nicht nur Technik. Schon Steve Jobs wurde nicht müde, dies immer wieder zu sagen.

Die Erfahrungen der Corona-Arbeitsbedingungen lassen Rückschlüsse auf die Arbeitskultur zu und machen es möglich, diese Potenziale zu entfalten. Frederic Laloux , der New Work vorausgedacht hat („Reinventing Organizations“), betont, dass Menschen gestalten und anders zusammenarbeiten möchten. Homeoffice und der Umgang mit den digitalen Medien sind noch nicht die Antwort auf die Fragen der kulturellen Transformation in unserer VUCA-Welt (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity). 

Modernes Arbeiten erfordert hohe Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität und Eigenverantwortung. Menschen brauchen das Feedback, die Wertschätzung und die Ermutigung, dass ihre Arbeit zum Erfolg des Unternehmens beiträgt, wie verschiedene Studien wiederholt zeigen. Führungskräfte können dieses Potenzial ausbauen. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen sich mit ihrem Betrieb in hohem Maße identifizieren und entsprechend selbst motiviert sind, sich für den gemeinsamen Erfolg und die Ziele einzusetzen. Es ist die Voraussetzung für die flexible Orientierung am Markt.

Viele Führungskräfte mussten sich selbst angesichts ihrer virtuellen Teams die Vertrauensfrage stellen: Gelingt das Vertrauen in das selbstbestimmte Arbeiten der Teammitglieder, also auch das Vertrauen in die Souveränität von Arbeitszeit,-ort und Pausen? Eine Reflektion über die Erfahrungen dieser Monate ist ein weiterer Schritt zu den flexiblen Wertschöpfungsprozessen der Arbeit 4.0, zu einem innovativen und kreativen Umfeld. 

Vertrauen ist ganz wesentlich die Voraussetzung für Krisenmanagement. Es braucht Vertrauen, um mutig Risikoszenarien zu entwickeln und keine Angst vor dem Wort „Krise“ zu haben. Es braucht Mut, um Risiken zu identifizieren und durch Prävention abzuwenden oder mindestens sehr gut vorbereitet zu sein.

Dies kann schon in kleinen Schritten starten mit Fragen wie: 

„Wo ist Präsenzkultur gefragt, wann sind digitale Treffen gut?“

„Wann sind digitale Pausen nötig?“ 

„Welche digitalen Werkzeuge der Zusammenarbeit müssen trainiert werden?“

„Ist das Angebot an Online-Schulungen und Webinaren ausreichend?“

„Bleibt der Teamgeist erhalten?“

„Fühlen sich die Mitglieder der virtuellen Teams noch eingebunden in den Betrieb und damit in die Unternehmenskultur?“

„Wie kann ich die Kommunikationsfähigkeiten stärken?“

„Haben wir Risiken erkannt und können uns jetzt sehr gut darauf vorbereiten?“

Lesetipp:

Frederic Laloux: Reinventing Organizations – das Grundlagenbuch für Organisationsentwicklung

Michelle Obama: Becoming – die emotionale, ermutigende Biografie der (leider nicht mehr aktuellen) First Lady der USA

Jutta Allmendinger und Jan Wetzel: Die Vertrauensfrage. Für eine neue Politik des Zusammenhalts.

 

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